零售行业提供岗位最多的就是销售岗位,但销售岗位的绩效薪酬仍然困扰着大多数薪酬管理人员,如何实现销售队伍业务的最大化,是每位高层管理人员需要认真思考的问题。

基本薪酬计划:如果只是提供客户服务或挖掘客户(寻找新客户)这类的工作,固定薪酬的做法或许是比较合适的。目前大多数超市的理货人员大多都是固定薪酬,包括小时工。但这个岗位其实还肩负着面对顾客销售的工作,尤其是酒类、护肤、母婴等品类,如果仅仅是固定工资,会打击高绩效销售人员的工作积极性。

佣金计划:只依据销售人员的业绩向其支付报酬。这种计划能够最大限度地激励员工,并且有助于吸引那些高绩效的销售人员,因为他们能够清楚地看到自己付出的努力可以获得多少回报。但其不足之处也非常明显,销售人员可能会只关注增加销售额或重大销售高佣金的产品(或商品),而忽略小客户服务、对忠诚客户的培养以及推销一些销售难度比较大的产品。另外,在销售旺季(积极繁荣期)销售人员的收入往往过高;而销售淡季(或经济衰退期)他们的收入往往又会过低。这里提下,链家地产则比较好地平衡了淡旺季员工收入的问题,也比较好的平衡了高绩效销售人员与低绩效销售人员(新人)的薪酬绩效,这也是链家地产在每一轮竞争中可以不断前进的基础。

组合型薪酬计划:向销售人员支付报酬时,往往都采用将固定薪酬与佣金结合在一起的组合形式。比较典型的组合方式是70%的基本薪酬+30%的奖励性薪酬。当然,组合型薪酬也存在高绩效员工的一部分激励价值被转移的问题,组合型薪酬计划变得越来越复杂就会使员工对这种薪酬计划产生各种误解。现在有一种佣金加预支账户和佣金加奖金的模式,一个是平衡淡旺季、一个来满足一些特定的工作活动,如推销滞销商品等。

在制定销售定额时,是否将自下而上的信息(对客户的预测)和自上而下的要求(公司总体的经营策略)结合在一起。什么样的销售人员奖励计划才是有效的?75%的销售人员能够达成或超过销售定额、10-15%的销售人员大大提高销售业绩、5-10%的销售人员没有达成业绩需要接受绩效开发辅导。我在B公司做全面预算管理的时候,曾经有一段时间基本符合这一规律,地区的士气也是最旺盛的时候,但后续绩效目标出现了偏差,达成率也越来越差,地区员工的士气更是越来越低。